TPS (Toyota Production System) คืออะไร? บ้าน TPS 2 เสา และความสัมพันธ์กับ Lean และ TPM

ผมเคยเดินโรงงานแห่งหนึ่งที่ผู้บริหารภูมิใจมากว่า "เราทำระบบโตโยต้าแล้ว" มีบอร์ด Kanban ติดเต็มผนัง มีไฟ Andon สามสีบนหัวไลน์ มีป้ายมาตรฐานงานแขวนทุกสถานี แต่พอผมถามหัวหน้ากะว่าถ้าไฟเหลืองติดแล้วใครมา คำตอบคือ "ไม่มีใครมาครับ ส่วนใหญ่เราปิดไฟแล้วทำต่อ" ถามต่อว่าการ์ด Kanban บนบอร์ดคำนวณจากอะไร คำตอบคือ "ที่ปรึกษาชุดก่อนเขาให้ตัวเลขมา" ผมเดินไปหลังไลน์ เจอกองงานระหว่างผลิตสูงท่วมหัว และเครื่องอัดขึ้นรูปตัวหลักที่เสียเฉลี่ยสัปดาห์ละสองครั้ง

โรงงานนั้นลอกเครื่องมือของโตโยต้ามาครบทุกชิ้น แต่ไม่ได้ลอกวิธีคิดมาแม้แต่ข้อเดียว นี่คืออาการที่พบบ่อยที่สุดเวลาเราพูดถึง Toyota Production System หรือ TPS ในโรงงานไทย และเป็นเหตุผลว่าทำไมบทความนี้ถึงต้องเริ่มจากตรรกะของระบบก่อน แล้วค่อยไปที่เครื่องมือ

บทความนี้เป็นบทร่มที่จะรวมเรื่องที่เราเคยแยกเขียนไว้ ทั้ง Jidoka Heijunka ระบบ Andon และ SMED ให้กลับมาอยู่ในภาพเดียวกัน พร้อมตอบคำถามที่คนสับสนมากที่สุดสองข้อ คือ TPS ต่างจาก Lean อย่างไร และ TPM อยู่ตรงไหนของภาพนี้

ทำไมโรงงานที่ลอกเครื่องมือของโตโยต้าไปใช้แล้วไม่ได้ผล

ข้อผิดพลาดที่ผมเห็นซ้ำ ๆ ไม่ใช่เรื่องความตั้งใจ ทุกโรงงานที่ลงทุนทำเรื่องนี้ตั้งใจจริงทั้งนั้น ปัญหาคือเรามองเครื่องมือของโตโยต้าเป็น "ของสำเร็จรูป" ที่หยิบไปวางที่ไหนก็ทำงาน ทั้งที่จริงแล้วเครื่องมือแต่ละชิ้นถูกออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะอย่าง ภายใต้เงื่อนไขเฉพาะอย่าง และต้องมีเงื่อนไขพื้นฐานรองรับก่อนถึงจะทำงานได้

ยกตัวอย่างที่ชัดที่สุด Kanban คือระบบที่บอกว่า "อย่าผลิตจนกว่ากระบวนการถัดไปจะมาหยิบของ" เครื่องมือนี้จะทำงานได้ก็ต่อเมื่อกระบวนการก่อนหน้าสามารถผลิตทดแทนได้ทันตามเวลาที่กำหนด ถ้าเครื่องที่กระบวนการก่อนหน้าเสียบ่อย รอบเวลาซ่อมนานเป็นวัน การใช้ Kanban ก็เท่ากับตัดกันชนสต็อกที่เคยปกป้องลูกค้าปลายทางออกไป โดยที่ยังไม่ได้แก้ต้นเหตุที่ทำให้ต้องมีกันชนตั้งแต่แรก ผลคือของขาด ไลน์หยุด แล้วทุกคนสรุปว่า "ระบบดึงใช้กับโรงงานเราไม่ได้"

ความจริงคือระบบดึงไม่ได้ใช้ไม่ได้ แต่โรงงานยังไม่ได้สร้างเงื่อนไขที่ระบบดึงต้องการ นี่คือสาระสำคัญของบทความทั้งบท ถ้าคุณจำได้ข้อเดียวขอให้จำข้อนี้ เครื่องมือของ TPS เป็นผลลัพธ์ของวิธีคิด ไม่ใช่ตัวแทนของวิธีคิด

TPS คืออะไร

Toyota Production System คือระบบการผลิตที่บริษัทโตโยต้าพัฒนาขึ้นเอง มีเป้าหมายเดียวกันกับที่ทุกโรงงานอยากได้ คือส่งของที่ลูกค้าต้องการ ในเวลาที่ลูกค้าต้องการ ด้วยต้นทุนต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่วิธีที่โตโยต้าเลือกเดินไปสู่เป้าหมายนั้นต่างจากวิธีที่โลกตะวันตกใช้ในยุคเดียวกันอย่างสิ้นเชิง

ที่มาจากข้อจำกัด ไม่ได้มาจากทฤษฎี

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ญี่ปุ่นอยู่ในสภาพที่แทบไม่มีทุน ไม่มีวัตถุดิบสำรอง และที่สำคัญที่สุดคือไม่มีตลาดที่ใหญ่พอ ตลาดรถยนต์ในประเทศญี่ปุ่นตอนนั้นเล็กมากเมื่อเทียบกับอเมริกา แต่ความต้องการกลับหลากหลาย ลูกค้าต้องการทั้งรถบรรทุกเล็ก รถโดยสาร และรถนั่งส่วนบุคคล ในจำนวนที่แต่ละรุ่นไม่มากพอจะตั้งไลน์แยก

เงื่อนไขนี้เองที่ปิดประตูวิธีของอเมริกา โรงงานอเมริกันในยุคนั้นทำกำไรจากการผลิตจำนวนมากรุ่นเดียว กดต้นทุนต่อชิ้นลงด้วยขนาดการผลิต แต่โตโยต้าทำแบบนั้นไม่ได้ เพราะถ้าผลิตล็อตใหญ่ของก็ค้างสต็อกจนเงินหมุนไม่ทัน ทางเลือกเดียวที่เหลือคือหาวิธีผลิตหลายรุ่นในจำนวนน้อยให้มีต้นทุนต่อชิ้นแข่งขันได้ ซึ่งในตอนนั้นถือว่าขัดกับสามัญสำนึกทางวิศวกรรมอุตสาหการโดยสิ้นเชิง

คนสองคนที่มีบทบาทสูงสุดในการหาทางออกนี้คือ Eiji Toyoda ผู้บริหารที่ไปดูงานโรงงานรถยนต์ในอเมริกาแล้วกลับมาสรุปว่าวิธีนั้นลอกมาไม่ได้ กับ Taiichi Ohno วิศวกรที่รับหน้าที่ทำให้เกิดขึ้นจริงในโรงงานเครื่องยนต์ Ohno ใช้เวลาหลายสิบปีทดลองในหน้างานจริง ล้มเหลว แก้ ทดลองใหม่ จนกลายเป็นชุดวิธีการที่เราเรียกกันวันนี้ว่า TPS

รากอีกด้านหนึ่งของ TPS มาก่อนสงครามด้วยซ้ำ คือเครื่องทอผ้าอัตโนมัติที่ Sakichi Toyoda คิดขึ้น เครื่องนี้จะหยุดเองทันทีเมื่อด้ายขาด ทำให้คนหนึ่งคนดูแลเครื่องได้หลายตัวโดยไม่ต้องยืนเฝ้า และไม่มีผ้าเสียถูกทอต่อไปเป็นเมตร แนวคิดนั้นกลายเป็นเสาหลักที่สองของบ้าน TPS ในเวลาต่อมา

แนวคิดแกนกลางสั้น ๆ

ถ้าจะสรุป TPS เป็นประโยคเดียว คือ ผลิตเฉพาะสิ่งที่ต้องการ เมื่อถึงเวลาที่ต้องการ ในจำนวนที่ต้องการเท่านั้น ทุกอย่างที่เกินจากสามข้อนี้คือความสูญเปล่า ไม่ว่าจะเป็นการผลิตเร็วเกินไป มากเกินไป หรือผลิตสิ่งที่ยังไม่มีใครสั่ง

ประโยคนี้ฟังดูง่าย แต่ผลสะเทือนของมันมหาศาล เพราะมันบังคับให้โรงงานเลิกใช้สต็อกเป็นตัวซ่อนปัญหา ในระบบผลิตแบบเดิม ถ้าเครื่องเสีย เรามีของกันชนอยู่แล้วสามวัน ลูกค้าไม่รู้สึกอะไร ปัญหาจึงไม่เคยถูกแก้ที่ราก แต่ในระบบที่สต็อกต่ำ ทุกปัญหาจะโผล่ขึ้นมาทันทีและถูกบังคับให้แก้ นี่คือเหตุผลที่คนในวงการชอบเปรียบสต็อกเป็นระดับน้ำในแม่น้ำ และปัญหาเป็นโขดหินใต้น้ำ ลดน้ำลงเมื่อไรก็เห็นหินเมื่อนั้น

แต่จุดที่คนพลาดคือ การเห็นหินไม่ได้แปลว่าเรือจะแล่นได้ดีขึ้นโดยอัตโนมัติ คุณต้องมีความสามารถในการระเบิดหินทิ้งด้วย ถ้าลดน้ำลงแล้วปล่อยเรือชนหินซ้ำ ๆ ระบบก็พัง ความสามารถในการระเบิดหินนี่แหละคือสิ่งที่ TPM เข้ามาเติมให้ TPS ซึ่งเราจะพูดถึงในหัวข้อท้าย ๆ

บ้าน TPS โครงสร้างที่อธิบายทุกอย่างในหน้าเดียว

ภายในโตโยต้าเองมีการอธิบายระบบด้วยภาพบ้านหลังหนึ่ง ที่เรียกกันว่า TPS House เหตุผลที่เลือกภาพบ้านไม่ใช่เพราะสวย แต่เพราะบ้านมีคุณสมบัติที่ตรงกับระบบพอดี คือถ้าฐานทรุด เสาก็เอียง และถ้าเสาต้นใดต้นหนึ่งหัก หลังคาก็ถล่มทั้งหลัง ไม่มีส่วนไหนที่ทำแยกแล้วได้ผลเต็ม

ฐานของบ้าน ความเสถียร

ฐานประกอบด้วยสิ่งที่ไม่หวือหวาแต่ขาดไม่ได้ ได้แก่ ความเสถียรของกระบวนการ มาตรฐานงาน การปรับเรียบการผลิตหรือ Heijunka ระบบ 5ส และ การบริหารด้วยการมองเห็น รวมถึงความน่าเชื่อถือของเครื่องจักร

คำว่าความเสถียรในที่นี้หมายถึงสี่อย่างที่ต้องพร้อม คือ คน เครื่อง วัสดุ และวิธี ถ้าคนขาดงานบ่อยจนต้องสลับตำแหน่งทุกวัน ถ้าเครื่องหยุดโดยไม่มีใครคาดเดาได้ ถ้าวัตถุดิบเข้ามาช้าบ้างเร็วบ้าง หรือถ้าพนักงานสามกะทำงานคนละวิธี ฐานก็ไม่มั่น การไปสร้างเสา JIT บนฐานแบบนั้นคือการสร้างบ้านบนทราย

เสาที่หนึ่ง Just In Time

เสา JIT ตอบคำถามว่าของควรไหลอย่างไร หลักคือให้ของเคลื่อนที่ต่อเนื่องจากต้นทางถึงปลายทางโดยหยุดพักน้อยที่สุด และให้ปริมาณการผลิตถูกกำหนดโดยความต้องการจริงของกระบวนการถัดไป ไม่ใช่โดยแผนที่ตั้งไว้ล่วงหน้าหลายสัปดาห์

องค์ประกอบหลักของเสานี้มีสามอย่าง คือ Takt Time ที่กำหนดจังหวะ การไหลทีละชิ้นที่กำหนดรูปแบบการเคลื่อนของงาน และระบบดึงด้วย Kanban ที่กำหนดว่าเมื่อไรจึงจะอนุญาตให้ผลิต ทั้งสามอย่างนี้ต้องมาด้วยกัน ใช้อย่างเดียวโดด ๆ มักไม่พอ

เสาที่สอง Jidoka

เสา Jidoka ตอบคำถามว่าจะทำอย่างไรไม่ให้ของเสียไหลต่อ หลักคือทำให้เครื่องจักรหรือกระบวนการมีความสามารถในการรับรู้ความผิดปกติและหยุดตัวเองได้ทันที แทนที่จะเดินหน้าผลิตของเสียเป็นร้อยชิ้นแล้วค่อยมาพบตอนตรวจปลายทาง

ผลพลอยได้สำคัญของ Jidoka คือการแยกคนออกจากเครื่อง เมื่อเครื่องหยุดเองได้ พนักงานไม่ต้องยืนเฝ้า คนหนึ่งคนจึงดูแลเครื่องได้หลายตัว เครื่องมือใต้เสานี้คือ Andon และ Poka-Yoke

หลังคา เป้าหมายที่ระบบนี้มุ่งไป

หลังคาของบ้านคือสิ่งที่ระบบสัญญาว่าจะให้ ได้แก่ คุณภาพสูงสุด ต้นทุนต่ำสุด ระยะเวลาส่งมอบสั้นที่สุด ความปลอดภัยสูงสุด และขวัญกำลังใจของพนักงานที่ดี สังเกตว่าสองข้อหลังไม่ใช่ของแถม แต่ถูกวางไว้ในหลังคาเทียบเท่ากับคุณภาพและต้นทุน เพราะระบบที่ทำร้ายคนจะไม่มีทางยั่งยืน

ชุดเป้าหมายนี้ตรงกับสิ่งที่โลก TPM เรียกว่า PQCDSM แทบจะหนึ่งต่อหนึ่ง ซึ่งไม่ใช่เรื่องบังเอิญ เพราะทั้งสองระบบเติบโตขึ้นในอุตสาหกรรมญี่ปุ่นยุคเดียวกันและมีอิทธิพลต่อกันตลอด

แกนกลาง คนและการปรับปรุงต่อเนื่อง

ตรงกลางบ้านคือคน ถ้าไม่มีพนักงานที่มองเห็นปัญหา กล้าหยุดไลน์ และมีทักษะพอจะเสนอวิธีแก้ ระบบทั้งหลังก็เป็นแค่แผนผัง เรื่องนี้คือหัวใจที่ลอกยากที่สุด เพราะมันไม่ใช่ขั้นตอนแต่เป็นวัฒนธรรม และวัฒนธรรมสร้างจากสิ่งที่หัวหน้าทำเวลาลูกน้องรายงานปัญหา ไม่ใช่จากสิ่งที่เขียนไว้ในนโยบาย

ตัวเชื่อมระหว่างคนกับระบบคือ ไคเซ็น การปรับปรุงเล็ก ๆ ที่เกิดขึ้นทุกวันโดยคนหน้างานเอง ซึ่งสะสมกันแล้วมีพลังมากกว่าโครงการใหญ่ปีละครั้ง

องค์ประกอบทีละตัว พร้อมตัวเลขหน้างาน

Takt Time จังหวะที่ลูกค้าเป็นคนตั้ง

Takt Time คือช่วงเวลาที่เราต้องผลิตของให้ได้หนึ่งชิ้น เพื่อให้พอดีกับความต้องการของลูกค้า ไม่ใช่เร็วที่สุดที่เครื่องทำได้ และไม่ใช่ช้าที่สุดที่ยังไม่โดนบ่น สูตรตรงไปตรงมา

Takt Time เท่ากับ เวลาทำงานสุทธิต่อกะ หารด้วย ความต้องการของลูกค้าต่อกะ

ลองคำนวณจริง สมมติกะหนึ่งทำงาน 8 ชั่วโมง เท่ากับ 480 นาที หักพักเบรกสองครั้ง ครั้งละ 10 นาที และพักกลางกะ 30 นาที เหลือเวลาทำงานสุทธิ 430 นาที หรือ 25,800 วินาที ถ้าลูกค้าต้องการวันละ 1,720 ชิ้น ต่อกะเดียว Takt Time เท่ากับ 25,800 หารด้วย 1,720 ได้ 15 วินาทีต่อชิ้น

ตัวเลข 15 วินาทีนี้เปลี่ยนวิธีคุยทั้งหมด เพราะตอนนี้เราไม่ได้ถามว่า "ไลน์ทำได้เท่าไร" แต่ถามว่า "สถานีไหนใช้เวลาเกิน 15 วินาที" สถานีที่ใช้ 21 วินาทีคือคอขวดที่ทำให้ทั้งไลน์ส่งไม่ทัน ส่วนสถานีที่ใช้ 8 วินาทีไม่ใช่เรื่องดี แต่แปลว่าคนตรงนั้นจะรออยู่ครึ่งเวลา ซึ่งเป็นความสูญเปล่าประเภทรอคอย

ข้อควรระวังที่พบบ่อยคือการนำ Takt Time ไปตั้งเป็นเป้าเวลารอบการทำงานตรง ๆ โดยไม่เผื่ออะไรเลย ในทางปฏิบัติเรามักตั้งเวลารอบการทำงานจริงไว้ประมาณ 85 ถึง 90 เปอร์เซ็นต์ของ Takt Time เพื่อเผื่อความแปรปรวนและการหยุดเล็กน้อย ถ้าเครื่องของคุณมี OEE ต่ำ ช่องเผื่อนี้ยิ่งต้องกว้างขึ้น

การไหลทีละชิ้น เทียบกับการผลิตเป็นล็อต

เรื่องนี้อธิบายด้วยตัวเลขง่ายที่สุด สมมติมีงานสามขั้นตอน แต่ละขั้นใช้เวลา 1 นาทีต่อชิ้น และเราต้องทำ 10 ชิ้น

ถ้าทำเป็นล็อต คือทำขั้นที่หนึ่งครบ 10 ชิ้นก่อน แล้วส่งไปขั้นที่สอง ชิ้นแรกจะออกจากกระบวนการเมื่อผ่านไป 21 นาที และงานทั้งล็อตเสร็จที่ 30 นาที แต่ถ้าทำทีละชิ้นแล้วส่งต่อทันที ชิ้นแรกจะออกที่ 3 นาที และงานทั้งล็อตเสร็จที่ 12 นาที เวลานำลดลงกว่าครึ่งโดยไม่ได้ซื้อเครื่องเพิ่มแม้แต่ตัวเดียว

ที่สำคัญกว่าเวลาคือเรื่องคุณภาพ ถ้าขั้นที่หนึ่งตั้งค่าผิด แบบล็อตจะรู้ตัวตอนชิ้นที่ 11 ผ่านไปแล้ว แปลว่ามีของเสีย 10 ชิ้น แต่แบบทีละชิ้นจะรู้ตัวที่ชิ้นที่สอง เสียแค่ชิ้นเดียว ความแตกต่างนี้ยิ่งทวีคูณเมื่อชิ้นงานมีมูลค่าสูงหรือขั้นตอนยาว

อุปสรรคที่ทำให้หลายโรงงานทำการไหลทีละชิ้นไม่ได้คือเวลาเปลี่ยนรุ่นที่นานเกินไป ถ้าเปลี่ยนแม่พิมพ์ทีใช้เวลาสองชั่วโมง ก็ไม่มีใครกล้าผลิตล็อตเล็ก นี่คือเหตุผลที่ SMED ไม่ใช่เครื่องมือแยกต่างหาก แต่เป็นเงื่อนไขที่ทำให้การไหลเป็นไปได้

Kanban ระบบดึงที่คำนวณได้

Kanban คือการ์ดหรือสัญญาณที่ทำหน้าที่เป็นใบอนุญาตให้ผลิตหรือให้เคลื่อนย้าย กฎเหล็กคือห้ามผลิตถ้าไม่มีการ์ด และห้ามส่งของโดยไม่มีการ์ดกำกับ ฟังดูเหมือนเรื่องเอกสาร แต่ผลจริงคือมันจำกัดปริมาณงานระหว่างผลิตในระบบให้ไม่เกินจำนวนที่เราตั้งใจ

จำนวนการ์ดคำนวณได้ ไม่ควรเดา สูตรที่ใช้กันทั่วไปคือ

จำนวนการ์ด เท่ากับ (อัตราการใช้ต่อวัน คูณ เวลานำเติมเต็มเป็นวัน คูณ หนึ่งบวกค่าเผื่อความปลอดภัย) หารด้วย ขนาดบรรจุต่อกล่อง

ตัวอย่าง ชิ้นส่วนตัวหนึ่งใช้วันละ 900 ชิ้น เวลานำเติมเต็มจากกระบวนการก่อนหน้า 0.5 วัน ค่าเผื่อความปลอดภัย 20 เปอร์เซ็นต์ บรรจุกล่องละ 60 ชิ้น คำนวณได้ 900 คูณ 0.5 คูณ 1.2 เท่ากับ 540 หารด้วย 60 ได้ 9 การ์ด แปลว่าในระบบจะมีของหมุนเวียนไม่เกิน 540 ชิ้น

จุดที่น่าสนใจคือ ค่าเผื่อความปลอดภัย 20 เปอร์เซ็นต์นั้นมาจากไหน คำตอบคือมาจากความไม่น่าเชื่อถือของกระบวนการต้นทาง ถ้าเครื่องต้นทางเสียบ่อย เราต้องเผื่อ 40 หรือ 50 เปอร์เซ็นต์ ถ้าเครื่องนิ่งมาก อาจเผื่อแค่ 10 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นทุกครั้งที่ทีมบำรุงรักษาลดการหยุดของเครื่องได้ พวกเขากำลังลดจำนวนการ์ด Kanban ลงโดยตรง ซึ่งแปลว่าลดเงินจมในสต็อกลงด้วย นี่คือจุดเชื่อมที่ชัดที่สุดระหว่าง TPM กับ TPS

Heijunka การปรับเรียบภาระการผลิต

ปัญหาที่ทุกโรงงานเจอคือคำสั่งซื้อไม่ได้เข้ามาเรียบ ๆ ต้นเดือนเงียบ ปลายเดือนถล่ม ถ้าเราปล่อยให้ความแกว่งนั้นวิ่งเข้าไปในไลน์ตรง ๆ ผลคือช่วงหนึ่งคนว่าง อีกช่วงหนึ่งต้องทำโอทีจนคนล้า เครื่องถูกใช้หนักเกินพิกัด และคุณภาพตก

Heijunka คือการกระจายทั้งปริมาณและชนิดของงานให้เรียบตลอดช่วงเวลา แทนที่จะทำรุ่น A ทั้งวันจันทร์แล้วรุ่น B ทั้งวันอังคาร เราจะสลับผลิตในแต่ละวันตามสัดส่วนความต้องการจริง เช่นถ้าเดือนหนึ่งต้องการ A 600 ชิ้น B 300 ชิ้น C 100 ชิ้น ลำดับการผลิตในหนึ่งวันอาจเป็น A A A A A A B B B C วนซ้ำ

ประโยชน์ที่ตามมาคือกระบวนการต้นน้ำและซัพพลายเออร์เห็นความต้องการที่คงที่ ไม่ต้องเผื่อกำลังการผลิตไว้รับพีค และสต็อกทั้งสายโซ่ลดลง ราคาที่ต้องจ่ายคือเวลาเปลี่ยนรุ่นถี่ขึ้น ซึ่งย้อนกลับไปที่เรื่อง SMED อีกครั้ง รายละเอียดเชิงปฏิบัติเราเขียนแยกไว้ที่ Heijunka

Jidoka ระบบอัตโนมัติที่มีสัมผัสของมนุษย์

Jidoka มักถูกแปลว่าระบบอัตโนมัติที่มีสัมผัสของมนุษย์ ความหมายจริงคือเครื่องจักรต้องฉลาดพอจะรู้ว่าตัวเองผลิตของเสีย และหยุดทันทีเมื่อรู้ ไม่ใช่เดินฉลุยจนกว่าคนจะมาสั่งหยุด

เกณฑ์ในการตรวจว่าโรงงานมี Jidoka จริงหรือเปล่าง่ายมาก ถามว่าเครื่องหยุดเองเมื่อพบความผิดปกติได้กี่แบบ ถ้าคำตอบคือหยุดเมื่อวัตถุดิบหมดอย่างเดียว นั่นยังไม่ใช่ Jidoka แต่ถ้าเครื่องหยุดเมื่อตรวจพบมิติเกินพิกัด แรงกดผิดช่วง อุณหภูมิเบี่ยงเบน หรือจำนวนชิ้นไม่ตรง นั่นเริ่มเข้าเค้า

เครื่องมือที่ทำให้ Jidoka ถูกลงมากคือ Poka-Yoke อุปกรณ์ป้องกันความผิดพลาดง่าย ๆ เช่นจิ๊กที่ใส่ชิ้นงานกลับด้านไม่ได้ หรือเซนเซอร์นับที่ไม่ยอมให้กดปุ่มถัดไปถ้ายังขันสกรูไม่ครบ ของพวกนี้ราคาหลักพันแต่ตัดของเสียได้ทั้งหมวด อ่านต่อได้ที่บทความ Jidoka ที่เราลงรายละเอียดไว้

Andon ทำให้ปัญหาเรียกคนได้เอง

Andon คือระบบสัญญาณที่ทำให้ความผิดปกติมองเห็นได้ทันทีจากระยะไกล ปกติเป็นเสาไฟสามสีบวกเสียง แต่หัวใจไม่ได้อยู่ที่หลอดไฟ อยู่ที่ข้อตกลงว่าเมื่อไฟติดแล้วใครต้องมาภายในกี่นาที และถ้าไม่มา จะเกิดอะไรขึ้น

ผมเคยเจอโรงงานที่ติดตั้งระบบ Andon ราคาเจ็ดหลัก แต่ไม่เคยกำหนดเวลาตอบสนอง ผลคือพนักงานเรียกสองสามครั้งแล้วไม่มีใครมา ก็เลิกเรียก ระบบตายภายในสามเดือน ตรงข้ามกับอีกโรงงานที่ใช้แค่ธงสีเสียบท่อพีวีซี แต่มีกติกาชัดว่าหัวหน้าต้องถึงภายใน 3 นาที และทุกครั้งที่เรียกจะถูกบันทึกเหตุผลลงกระดาน ระบบราคาสองร้อยบาทนั้นทำงานได้ดีกว่ามาก

มาตรฐานงาน สามองค์ประกอบที่ห้ามขาด

คนไทยเราคุ้นกับคำว่าเอกสารมาตรฐานการทำงาน แต่มาตรฐานงานในความหมายของ TPS แคบและเข้มกว่ามาก มันประกอบด้วยสามอย่างเท่านั้น และถ้าขาดข้อใดข้อหนึ่งก็ยังไม่นับว่าเป็นมาตรฐานงาน

หนึ่ง Takt Time หรือจังหวะที่ต้องผลิตให้ได้ สอง ลำดับงาน คือลำดับขั้นตอนที่พนักงานทำจริง ไม่ใช่ลำดับที่วิศวกรคิดว่าควรทำ สาม งานระหว่างผลิตมาตรฐาน คือจำนวนชิ้นงานขั้นต่ำที่ต้องคาอยู่ในกระบวนการเพื่อให้งานเดินต่อเนื่องได้

ข้อที่สามคือข้อที่โรงงานไทยมักไม่มี เราเขียนขั้นตอนละเอียดยิบ แต่ไม่เคยระบุว่าที่สถานีนี้ควรมีของรออยู่กี่ชิ้น ผลคือแต่ละกะวางของไม่เท่ากัน บางกะกองไว้สามสิบชิ้น บางกะไม่มีเลย แล้วเราก็สงสัยว่าทำไมผลผลิตแต่ละกะไม่เท่ากัน

อีกจุดที่มักเข้าใจผิดคือใครควรเขียนมาตรฐานงาน คำตอบในระบบนี้คือหัวหน้ากลุ่มร่วมกับพนักงานที่ทำงานนั้นจริง ไม่ใช่ฝ่ายวิศวกรรมนั่งเขียนในห้องแอร์ เพราะมาตรฐานที่คนทำไม่ได้มีส่วนร่วมจะถูกละเลยภายในสัปดาห์เดียว และมาตรฐานที่ไม่มีใครทำตามคือเอกสารสำหรับผู้ตรวจ ไม่ใช่เครื่องมือบริหาร

มาตรฐานงานยังเป็นฐานของการปรับปรุงด้วย เพราะถ้าไม่มีวิธีทำงานที่คงที่ เราจะวัดไม่ได้เลยว่าไคเซ็นที่ทำไปนั้นได้ผลจริงหรือแค่บังเอิญกะนั้นคนขยัน การเชื่อมมาตรฐานงานเข้ากับการสอนงานผ่าน บทเรียนจุดเดียว และ ตารางทักษะ เป็นวิธีที่ทำให้มาตรฐานอยู่ในตัวคน ไม่ใช่แค่ในแฟ้ม

เจ็ดความสูญเปล่า และพี่น้องอีกสองตัว

Taiichi Ohno จัดหมวดสิ่งที่ไม่สร้างคุณค่าไว้เจ็ดประเภท ซึ่งกลายเป็นภาษากลางของวงการไปแล้ว ประโยชน์ของการมีรายการนี้ไม่ใช่เพื่อท่องจำ แต่เพื่อให้คนหน้างานมีคำเรียกสิ่งที่เขาเห็นทุกวันจนชินตาจนไม่รู้สึกว่าผิดปกติ

แต่ในความคิดของ Ohno เอง ความสูญเปล่าทั้งเจ็ดนี้เป็นเพียงอาการ ต้นเหตุจริงมีอีกสองตัวที่มาคู่กัน คือ Muri การฝืนเกินกำลัง และ Mura ความไม่สม่ำเสมอ

Muri คือการใช้คน เครื่อง หรือกระบวนการเกินขีดความสามารถ เช่นเดินเครื่องที่ 110 เปอร์เซ็นต์ของพิกัดเพื่อไล่ยอด หรือให้พนักงานทำโอทีติดต่อกันสามสัปดาห์ ผลลัพธ์ระยะสั้นดูดี แต่จะกลับมาเป็นการเสียของเครื่องและอุบัติเหตุในเดือนถัดไป

Mura คือความแกว่ง ทั้งแกว่งของปริมาณงาน แกว่งของคุณภาพวัตถุดิบ และแกว่งของวิธีทำงานระหว่างกะ ความแกว่งนี้เองที่บังคับให้เราต้องสร้าง Muri เป็นครั้งคราว และต้องเก็บสต็อกไว้กันเหนียว ซึ่งกลายเป็นความสูญเปล่าอีกที นี่คือเหตุผลที่ Heijunka ถูกวางไว้ที่ฐานของบ้าน เพราะมันแก้ที่ Mura โดยตรง อ่านภาพรวมของแนวคิดนี้เพิ่มเติมได้ที่ Lean Manufacturing

TPS กับ Lean ต่างกันอย่างไร

นี่คือคำถามที่ผมโดนถามในห้องอบรมแทบทุกครั้ง และคำตอบสั้น ๆ คือ TPS เป็นระบบจริงของบริษัทเดียว ส่วน Lean เป็นการถอดบทเรียนจากระบบนั้นโดยคนนอก เพื่อให้บริษัทอื่นเอาไปใช้ได้

ในช่วงทศวรรษ 1980 ถึงต้น 1990 นักวิจัยตะวันตกเข้าไปศึกษาอุตสาหกรรมรถยนต์ทั่วโลกและพบว่าโรงงานญี่ปุ่นบางแห่งใช้คน พื้นที่ เครื่องมือ และเวลาพัฒนาผลิตภัณฑ์น้อยกว่าคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ พวกเขาจึงพยายามอธิบายว่าเกิดจากอะไร แล้วเรียบเรียงออกมาเป็นชุดหลักการที่ไม่ผูกกับบริษัทใดบริษัทหนึ่ง คำว่า Lean เกิดขึ้นในบริบทนี้

ข้อดีของ Lean คือมันเป็นภาษากลาง เอาไปใช้ในโรงพยาบาล ธนาคาร หรือบริษัทซอฟต์แวร์ก็ได้ เพราะถูกทำให้เป็นนามธรรมพอ ข้อเสียคือความเป็นนามธรรมนั้นทำให้บริบทหายไป หลายเรื่องที่โตโยต้าทำเพราะข้อจำกัดเฉพาะของเขา ถูกนำไปใช้เป็นสูตรสำเร็จในที่ที่ข้อจำกัดต่างกันโดยสิ้นเชิง

ในทางปฏิบัติไม่ต้องเถียงว่าคำไหนถูกกว่า สิ่งที่มีประโยชน์กว่าคือดูว่าคนที่พูดคำว่า Lean หมายถึงชุดเครื่องมือ หรือหมายถึงวิธีคิดทั้งระบบ

แล้ว TPM อยู่ตรงไหนในภาพนี้

นี่คือหัวข้อที่ผมคิดว่าสำคัญที่สุดของบทความทั้งบท เพราะเป็นจุดที่โรงงานไทยพลาดกันมากที่สุด

ย้อนกลับไปที่ตรรกะของ JIT ระบบนี้ทำงานได้เพราะสต็อกต่ำ และสต็อกต่ำได้เพราะเราเชื่อว่ากระบวนการก่อนหน้าจะส่งของมาทันทุกครั้ง ความเชื่อนั้นตั้งอยู่บนสมมติฐานเดียว คือเครื่องจักรจะไม่หยุดโดยไม่ได้วางแผน

ถ้าสมมติฐานนั้นไม่จริง ระบบทั้งหมดพัง เพราะไม่มีกันชนเวลาเครื่องหยุด เครื่องอัดขึ้นรูปหยุดสี่สิบนาทีในระบบที่มีสต็อกสามวัน แทบไม่มีใครรู้สึก แต่เครื่องเดียวกันหยุดสี่สิบนาทีในระบบที่มีสต็อกสองชั่วโมง คือไลน์ประกอบหยุดตามและลูกค้าได้ของช้า

พูดอีกแบบคือ JIT ย้ายความเสี่ยงจากงบดุลไปไว้ที่หน้างาน เดิมเราจ่ายค่าประกันความเสี่ยงเป็นเงินจมในสต็อก พอเลิกจ่ายด้วยเงิน เราต้องจ่ายด้วยความสามารถแทน และความสามารถนั้นชื่อว่า TPM

TPM คือระบบที่ทำให้ฐานของบ้าน TPS แข็งแรงพอจะรับน้ำหนักของเสา JIT ได้ องค์ประกอบที่ตอบโจทย์นี้ตรงที่สุดคือ การบำรุงรักษาด้วยตนเอง ที่ให้พนักงานเดินเครื่องดูแลเครื่องของตัวเองทุกวัน กับ การบำรุงรักษาตามแผน ที่ทีมช่างใช้ข้อมูลวางแผนซ่อมก่อนเสีย และเป้าหมายปลายทางคือ การเสียเป็นศูนย์

ในทางกลับกัน TPS ก็ให้ประโยชน์กับ TPM เหมือนกัน เพราะการลดสต็อกทำให้ผลกระทบของการเสียของเครื่องมองเห็นได้ทันที ทีมบำรุงรักษาจึงได้รับความสนใจและงบประมาณ ในโรงงานที่สต็อกสูง ทีมซ่อมบำรุงมักถูกมองเป็นศูนย์ต้นทุน เพราะผลงานของเขาถูกกลบด้วยกันชน

สรุปเป็นภาพเดียวคือ ถ้า TPS เป็นบ้าน TPM คือฐานรากและเสาเข็ม ส่วน Lean คือคู่มืออธิบายบ้านหลังนั้นให้คนที่ไม่ได้อยู่ในบริษัทเข้าใจ ทั้งสามไม่ได้แข่งกัน และการเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งโดยทิ้งอีกสองอย่างมักทำให้ผลลัพธ์ไม่ครบ

ถ้าโรงงานยังไม่พร้อม ควรเริ่มตรงไหน

คำแนะนำที่ผมให้ลูกค้าเสมอคือ เสถียรภาพต้องมาก่อนการไหล ถ้าฐานยังไม่นิ่ง อย่าเพิ่งไปแตะเรื่องลดสต็อกหรือทำระบบดึง เพราะคุณกำลังถอดกันชนออกจากระบบที่ยังต้องพึ่งกันชนอยู่

เกณฑ์คร่าว ๆ ที่ผมใช้ตัดสินใจในหน้างานคือ ถ้า OEE ของเครื่องคอขวดยังต่ำกว่า 65 เปอร์เซ็นต์ หรือมีการเสียแบบฉุกเฉินเกินสัปดาห์ละสองครั้ง หรือค่า MTBF สั้นกว่ารอบการผลิตหนึ่งกะ ให้ทุ่มไปที่ความน่าเชื่อถือก่อน อย่าเพิ่งลดสต็อกลง

เหตุผลไม่ใช่เรื่องทฤษฎี แต่เป็นเรื่องการเมืองในองค์กร ถ้าคุณลดสต็อกแล้วส่งของลูกค้าไม่ทันสองครั้ง โครงการปรับปรุงทั้งหมดจะถูกยกเลิกและคุณจะไม่มีโอกาสที่สอง ในทางกลับกัน ถ้าคุณทำให้เครื่องนิ่งก่อนแล้วค่อยลดสต็อก ทุกครั้งที่ลดคุณจะมีตัวเลขไปคุยกับฝ่ายการเงินว่าปลดเงินจมได้เท่าไร

อีกเรื่องที่ต้องเตรียมคือข้อมูล ระบบทั้งหมดนี้ทำงานบนตัวเลข ไม่ใช่ความรู้สึก ถ้าวันนี้คุณยังตอบไม่ได้ว่าเดือนที่แล้วเครื่องคอขวดหยุดกี่ครั้ง รวมกี่นาที และสาเหตุอันดับหนึ่งคืออะไร แปลว่าคุณยังไม่มีฐานข้อมูลพอจะตัดสินใจ การเก็บข้อมูลด้วยมือบนกระดานไวท์บอร์ดสามเดือนแรกยังพอไหว แต่พอเริ่มขยาย การใช้ ซอฟต์แวร์ TPM ที่รวมใบสั่งงาน แผนบำรุงรักษา และการคำนวณ OEE ไว้ที่เดียวจะช่วยประหยัดเวลาทีมได้มาก

กับดักที่พบบ่อยเวลานำ TPS มาใช้

กับดักที่หนึ่ง เอาเครื่องมือมาก่อนเป้าหมาย ทีมงานไปดูงานมาแล้วประทับใจบอร์ด Kanban ก็กลับมาทำบอร์ดทันที โดยยังไม่ได้ตอบว่าปัญหาธุรกิจที่จะแก้คืออะไร ผลคือได้บอร์ดสวยที่ไม่มีใครใช้ วิธีแก้คือเริ่มจากตัวเลขที่เจ็บที่สุด เช่นส่งของช้า ของเสียสูง หรือเงินจมในสต็อก แล้วค่อยเลือกเครื่องมือ

กับดักที่สอง ทำเป็นโครงการแล้วประกาศจบ พอครบหกเดือนก็ถ่ายรูป มอบเกียรติบัตร แล้วทีมแยกย้าย สามเดือนถัดมาหน้างานกลับไปเหมือนเดิม วิธีแก้คือฝังกิจกรรมเข้าไปในงานประจำวัน เช่น การบริหารประจำวัน ที่มีการประชุมสั้นหน้ากระดานทุกเช้าและมีเจ้าของทุกรายการ

กับดักที่สาม ผู้บริหารสนับสนุนแต่ไม่เดินหน้างาน อนุมัติงบให้ครบแต่ไม่เคยไปยืนดูไลน์ พอเกิดปัญหาก็ถามหารายงานแทนที่จะไปดูของจริง หัวใจของระบบนี้คือการไปดูที่เกิดเหตุด้วยตัวเอง ถ้าระดับบนไม่ทำ ระดับล่างก็จะเรียนรู้ว่าการรายงานสวยสำคัญกว่าการแก้ปัญหาจริง

กับดักที่สี่ ลงโทษคนที่หยุดไลน์ นี่คือกับดักที่ฆ่าระบบเร็วที่สุด ถ้าพนักงานกดปุ่มหยุดแล้วโดนตำหนิว่าทำให้ยอดตก ครั้งต่อไปเขาจะไม่กด และคุณจะเสียกลไกที่สำคัญที่สุดของเสา Jidoka ไปทั้งเสา สิ่งที่ควรทำคือขอบคุณคนที่กด แล้วไปแก้ที่เหตุ

กับดักที่ห้า ลอกตัวเลขของคนอื่นมาใช้ เห็นโรงงานอื่นตั้งจำนวนการ์ด Kanban เท่านี้ ตั้ง Takt Time เท่านั้น ก็ลอกมา ทั้งที่ความต้องการลูกค้า ความน่าเชื่อถือของเครื่อง และเวลาเปลี่ยนรุ่นของคุณต่างกันโดยสิ้นเชิง ตัวเลขทุกตัวในระบบนี้ต้องคำนวณจากข้อมูลของโรงงานคุณเอง

กับดักที่หก มองข้ามงานสำนักงาน หลายครั้งเวลานำที่ยาวที่สุดไม่ได้อยู่ในไลน์ผลิต แต่อยู่ที่การรออนุมัติ การรอเอกสาร หรือการรอวางแผน การใช้แนวคิดเดียวกันกับกระบวนการสำนักงานผ่านเครื่องมืออย่าง Makigami มักได้ผลเร็วกว่าที่คิด

กับดักที่เจ็ด ไม่ยอมลงทุนกับทักษะคน ระบบที่บอกว่าคนเป็นแกนกลาง แต่งบอบรมถูกตัดเป็นอย่างแรกทุกปี ก็ไม่มีทางเดินได้ การสร้างทักษะการวิเคราะห์ปัญหาผ่าน การวิเคราะห์ทำไมทำไม ให้หัวหน้ากลุ่มทุกคน คุ้มค่ากว่าการซื้อระบบราคาแพงมาก

สรุป

Toyota Production System ไม่ใช่ชุดเครื่องมือ แต่เป็นวิธีคิดที่มีเป้าหมายชัดว่าจะผลิตเฉพาะสิ่งที่ต้องการ เมื่อต้องการ ในจำนวนที่ต้องการ และเป็นระบบที่โตโยต้าใช้เวลาหลายสิบปีสร้างขึ้นจากข้อจำกัดจริงของตัวเอง ภาพบ้าน TPS ช่วยให้เราเห็นว่าเสา JIT กับเสา Jidoka ตั้งอยู่บนฐานของความเสถียร และมีคนกับการปรับปรุงต่อเนื่องเป็นแกนกลาง

Lean คือการถอดบทเรียนจากระบบนั้นให้เป็นภาษากลางที่ใครก็ใช้ได้ ส่วน TPM คือสิ่งที่ทำให้ฐานของบ้านแข็งแรงพอจะรับน้ำหนักของ JIT ได้จริง เพราะระบบที่สต็อกต่ำไม่มีที่ว่างให้เครื่องเสียโดยไม่ได้วางแผน

ถ้าโรงงานของคุณยังอยู่ในช่วงที่เครื่องเสียบ่อยและ OEE ต่ำ อย่าเพิ่งรีบไปที่ Kanban ให้ลงทุนกับความเสถียรก่อน ผ่าน 5ส การบำรุงรักษาด้วยตนเอง และการเก็บข้อมูลการหยุดอย่างมีวินัย เมื่อฐานนิ่งแล้ว การไหลจะตามมาเองอย่างเป็นธรรมชาติ และคุณจะไม่ต้องฝืนระบบให้ทำงาน

ถ้าอยากได้มุมมองจากคนนอกที่เคยเห็นทั้งกรณีที่สำเร็จและกรณีที่ล้ม การคุยกับ ที่ปรึกษา TPM สักรอบเพื่อประเมินว่าฐานของคุณพร้อมแค่ไหน มักช่วยประหยัดเวลาลองผิดลองถูกได้เป็นปี และถ้าคุณกำลังมองหาทีมที่เข้าไปทำงานร่วมกับหน้างานจริงมากกว่าการมาบรรยาย เรามี บริการให้คำปรึกษาแบบลงหน้างาน ที่ออกแบบตามสภาพโรงงานแต่ละแห่ง

สำหรับเรื่องข้อมูล การเริ่มบันทึกการหยุดของเครื่องและใบสั่งงานอย่างเป็นระบบตั้งแต่วันแรกจะทำให้คุณมีฐานตัดสินใจในอีกหกเดือนข้างหน้า ลองดูว่า แพลตฟอร์มบริหารงาน TPM จะช่วยลดงานเอกสารของทีมคุณได้อย่างไร และอ่านต่อเรื่องภาพรวมของระบบได้ที่ เสาหลักทั้งแปดของ TPM