TPM Health Check — ประเมินความพร้อม TPM โรงงานคุณ

ผมเดินโรงงานมาไม่น้อย และเจอรูปแบบเดิมซ้ำ ๆ จนแทบทำนายได้ล่วงหน้า โรงงานประกาศเริ่ม TPM อย่างเอิกเกริก มีพิธีคิกออฟ มีป้ายผ้าใหญ่หน้าโรงงาน มีการแบ่งกลุ่มย่อย ผู้บริหารขึ้นเวทีประกาศเป้าหมาย OEE ปีหน้าต้องแตะ 85% ทุกคนปรบมือ แล้วอีกสิบแปดเดือนต่อมา บอร์ดกิจกรรมยังแขวนกระดาษแผ่นเดิมที่เขียนไว้ตั้งแต่เดือนแรก ตัวเลขไม่ขยับ คนหน้างานเรียก TPM ว่า "งานเพิ่ม" และผู้บริหารเริ่มถามเงียบ ๆ ว่าเราทำผิดตรงไหน

คำตอบที่ผมให้บ่อยที่สุดคือ ไม่ได้ทำผิดตอนทำ แต่ผิดตั้งแต่ตอนเลือกว่าจะเริ่มตรงไหน โรงงานส่วนใหญ่ที่ล้มเหลวกับ TPM ไม่ได้ล้มเพราะขี้เกียจหรือทำไม่หนัก ตรงกันข้าม หลายแห่งทุ่มเทมาก จัดอบรมเยอะ ทำเอกสารครบ แต่ทุ่มลงไปในจุดที่โรงงานยังไม่พร้อมจะรับ เหมือนคนที่ยังเดินไม่คล่องแต่ถูกจับไปซ้อมวิ่งมาราธอน ไม่ใช่ว่าโปรแกรมซ้อมไม่ดี แต่มันไม่ใช่โปรแกรมของคนคนนี้

วิธีป้องกันเรื่องนี้มีอยู่อย่างเดียว คือประเมินสภาพจริงของโรงงานให้ชัดก่อนวางแผน สิ่งที่ผมเรียกว่า TPM Health Check

TPM Health Check คืออะไร

TPM Health Check คือการประเมินสภาพความพร้อมของโรงงานต่อการทำ TPM อย่างเป็นระบบ ก่อนที่จะตัดสินใจว่าจะเริ่มเสาไหน ลงทุนเท่าไร และตั้งเป้าหมายระยะเวลาเท่าใด มันไม่ใช่การตรวจสอบเพื่อจับผิด ไม่ใช่การให้เกรดโรงงาน และไม่ใช่การตรวจประเมินเพื่อรับรางวัล แต่เป็นการถ่ายภาพสภาพปัจจุบันให้เห็นตรงกันทั้งผู้บริหารและหน้างาน ว่าตอนนี้เรายืนอยู่ตรงไหนจริง ๆ

เปรียบเทียบง่ายที่สุดคือการตรวจสุขภาพก่อนเลือกวิธีรักษา คนสองคนที่บ่นว่าเหนื่อยง่ายเหมือนกัน คนหนึ่งอาจโลหิตจาง อีกคนอาจมีปัญหาหัวใจ ถ้าหมอสั่งยาเหมือนกันโดยไม่ตรวจก่อน คนหนึ่งจะหาย อีกคนจะแย่ลง โรงงานก็เช่นกัน สองโรงที่บ่นว่า OEE ต่ำเท่ากัน โรงหนึ่งอาจต่ำเพราะเครื่องเสียบ่อยจากการดูแลพื้นฐานที่ขาดหาย อีกโรงอาจต่ำเพราะเปลี่ยนรุ่นบ่อยและใช้เวลา changeover นาน วิธีแก้คนละเรื่องกันโดยสิ้นเชิง

ประโยชน์ที่จับต้องได้ของการทำ Health Check มีสี่ข้อ ข้อแรกคือได้จุดตั้งต้นที่เป็นตัวเลข ทำให้อีกหนึ่งปีวัดความก้าวหน้าได้จริง ไม่ใช่เถียงกันด้วยความรู้สึก ข้อสองคือได้ลำดับความสำคัญ รู้ว่าอะไรควรทำก่อนอะไร ข้อสามคือได้ภาษากลาง ผู้จัดการโรงงานกับหัวหน้ากะจะเห็นภาพเดียวกันว่า "ระดับ 2" หมายถึงอะไร และข้อสี่ซึ่งสำคัญที่สุดคือมันช่วยให้ผู้บริหารตั้งเป้าหมายที่สมเหตุสมผล โรงงานที่ประเมินได้คะแนนรวม 20 จาก 96 แล้วตั้งเป้าจะได้ TPM Award ใน 2 ปี คือการตั้งเป้าที่จะทำให้ทีมงานหมดกำลังใจภายในหกเดือน

ควรทำ Health Check เมื่อไร คำตอบคือสามจังหวะ จังหวะแรกคือก่อนคิกออฟ TPM ครั้งแรก จังหวะที่สองคือเมื่อทำมาแล้วสักพักแต่รู้สึกว่าตัวเลขนิ่ง ต้องกลับมาดูว่าติดตรงไหน และจังหวะที่สามคือทำเป็นรอบประจำ ปีละครั้งหรือทุกหกเดือน เพื่อดูแนวโน้ม โรงงานที่ทำเป็นรอบจะเห็นสิ่งที่โรงงานทำครั้งเดียวไม่เห็น คือเสาที่คะแนนเคยขึ้นแล้วตกกลับ ซึ่งเป็นสัญญาณว่าสิ่งที่ทำไปยังไม่ฝังเป็นนิสัย ถ้าอยากเข้าใจภาพรวมของทั้ง 8 เสาก่อน แนะนำให้อ่าน TPM คืออะไรและ 8 เสาหลัก ควบคู่ไปด้วย

ประเมินอะไรบ้าง — 4 มิติที่ต้องดูพร้อมกัน

ความผิดพลาดที่พบบ่อยคือประเมินแค่มิติเดียว เช่นดูแต่ตัวเลข OEE แล้วสรุปว่าโรงงานแข็งแรงหรืออ่อนแอ ตัวเลขบอกอาการ แต่ไม่บอกสาเหตุ การประเมินที่ใช้ได้จริงต้องมองสี่มิติพร้อมกัน และที่สำคัญคือดูความสัมพันธ์ระหว่างมิติ ไม่ใช่ดูแยกกัน

มิติที่ 1 ผลลัพธ์

มิตินี้คือสิ่งที่ตัวเลขบอก ได้แก่ OEE และองค์ประกอบสามตัวคือ Availability, Performance, Quality อัตราของเสียและงานแก้ จำนวนครั้งและเวลาที่เครื่องหยุดจากการเสีย MTBF และ MTTR ต้นทุนบำรุงรักษาต่อหน่วยผลิต จำนวนอุบัติเหตุ และการส่งมอบตรงเวลา

มิติที่ 2 ระบบและมาตรฐาน

มิตินี้ถามว่าโรงงานมีโครงสร้างรองรับการทำงานให้คงเส้นคงวาหรือไม่ ตัวอย่างเช่น มีมาตรฐานการทำความสะอาดหล่อลื่นและตรวจสอบหรือไม่ มาตรฐานนั้นมีคนใช้จริงหรือแขวนไว้เฉย ๆ มีแผนบำรุงรักษาเชิงป้องกันหรือไม่ และแผนนั้นทำได้ตามกำหนดกี่เปอร์เซ็นต์ มีทะเบียนเครื่องจักรที่ระบุความวิกฤตหรือไม่ มีระบบบันทึกประวัติการซ่อมที่ค้นย้อนหลังได้หรือไม่ มีการควบคุมอะไหล่และรู้หรือไม่ว่าของหมดเมื่อไร

มิติที่ 3 ทักษะคน

มิตินี้วัดว่าคนที่หน้างานทำอะไรเป็นบ้าง ไม่ใช่ว่าเข้าอบรมมากี่ชั่วโมง ตัวชี้วัดที่ผมใช้คือ operator แยกความปกติกับความผิดปกติของเครื่องที่ตนดูแลได้หรือไม่ ขันน็อตด้วยแรงที่ถูกต้องเป็นไหม รู้หรือไม่ว่าจุดหล่อลื่นบนเครื่องมีกี่จุดและใช้จาระบีชนิดใด ช่างซ่อมวิเคราะห์สาเหตุรากได้หรือทำได้แค่เปลี่ยนของ หัวหน้างานสอนลูกทีมได้หรือไม่

วิธีตรวจมิตินี้ที่ตรงที่สุดไม่ใช่การดูตาราง Skill Matrix บนบอร์ด แต่คือการหยิบใบงานขึ้นมาแล้วขอให้ operator ทำให้ดู หรือชี้ไปที่จุดหนึ่งบนเครื่องแล้วถามว่าตรงนี้ตรวจอะไร ความต่างระหว่างโรงงานที่มีทักษะจริงกับโรงงานที่มีแค่เอกสารจะเห็นภายในสามคำถาม แนวทางการสร้างทักษะอย่างเป็นระบบอยู่ในบทความ Skill Matrix และ OJT

มิติที่ 4 การนำและวัฒนธรรม

มิตินี้ประเมินยากที่สุดแต่ทำนายผลได้แม่นที่สุด คำถามหลักคือผู้บริหารระดับสูงลงหน้างานบ่อยแค่ไหน และเมื่อลงไปแล้วถามอะไร ผู้บริหารที่ลงไปถามว่า "ทำไมยอดไม่ถึง" กับผู้บริหารที่ลงไปถามว่า "ตรงนี้ติดขัดอะไร ผมช่วยอะไรได้" สร้างวัฒนธรรมคนละแบบ

สี่มิตินี้ต้องอ่านร่วมกันเสมอ ตารางข้างล่างสรุปรูปแบบที่พบบ่อยและความหมายของแต่ละรูปแบบ

เกณฑ์ประเมินราย 8 เสา ระดับ 0 ถึง 4

หัวใจของ Health Check คือการมีคำอธิบายที่ชัดพอว่า "ระดับ 2" ของแต่ละเสาหน้าตาเป็นอย่างไร ถ้าไม่มีคำอธิบายนี้ การให้คะแนนจะกลายเป็นความรู้สึกส่วนตัว และคะแนนของผู้ประเมินสองคนจะต่างกันสามระดับ

โครงระดับที่ผมใช้เหมือนกันทุกเสา ดังนี้

• ระดับ 0 ไม่มีเลย ไม่มีกิจกรรมในเสานี้ ไม่มีคนรับผิดชอบ ไม่มีเอกสาร
• ระดับ 1 เริ่มมีบ้าง มีกิจกรรมกระจัดกระจาย ขึ้นกับความสมัครใจของบางคน ไม่มีมาตรฐาน ไม่มีการวัดผล
• ระดับ 2 มีมาตรฐานแต่ยังไม่ทั่วถึง มีเอกสารและวิธีการ ใช้ได้ในบางพื้นที่หรือบางสายผลิต แต่ยังต้องผลักดัน ไม่ทำเองถ้าไม่มีคนตาม
• ระดับ 3 ทำเป็นกิจวัตรและวัดผลได้ ทำทั่วทั้งโรงงาน มีตัวชี้วัดชัดเจน มีการทบทวนมาตรฐานเมื่อสภาพเปลี่ยน ผลลัพธ์ดีขึ้นต่อเนื่อง
• ระดับ 4 เป็นวัฒนธรรมและขยายผลได้ ทำโดยไม่ต้องสั่ง คนใหม่เข้ามาแล้วถูกกลืนเข้าสู่วิธีทำงานเดิมโดยอัตโนมัติ โรงงานสอนโรงงานอื่นหรือสาขาอื่นได้ และยังคงระดับไว้ได้แม้เปลี่ยนผู้บริหาร

จุดที่ต้องเน้นคือความต่างระหว่างระดับ 2 กับ 3 และระหว่าง 3 กับ 4 ระดับ 2 ไปเป็น 3 คือการเปลี่ยนจาก "ทำเพราะถูกสั่ง" เป็น "ทำเพราะเป็นงานประจำ" ส่วน 3 ไปเป็น 4 คือการเปลี่ยนจาก "ระบบดี" เป็น "ระบบอยู่ได้แม้คนสำคัญออกไป" หลายโรงงานติดที่ระดับ 3 นานหลายปีเพราะทุกอย่างยังพึ่งผู้จัดการคนเดียว วันที่คนนั้นย้าย คะแนนจะร่วงกลับไปที่ 2 ภายในหนึ่งปี

หน้าตาของแต่ละระดับในทั้ง 8 เสา

ตารางนี้ตั้งใจให้เป็นจุดตั้งต้น ไม่ใช่กฎตายตัว โรงงานแต่ละแห่งควรปรับถ้อยคำให้ตรงกับบริบทของตนเอง สิ่งสำคัญคือคนที่ให้คะแนนต้องอ่านคำอธิบายเดียวกันและตกลงกันก่อนลงพื้นที่ รายละเอียดของแต่ละเสาและลำดับขั้นตอนการนำไปใช้ทั้ง 12 ขั้น อ่านได้ที่ TPM 12 ขั้นตอน 4 เฟส ส่วนขั้นตอนของ AM ทั้งเจ็ดขั้นและเกณฑ์ตรวจประเมินแต่ละขั้นอยู่ที่ Autonomous Maintenance 7 ขั้นตอน

วิธีประเมินให้ได้ข้อมูลจริง

ส่วนนี้คือส่วนที่แยกการประเมินที่มีประโยชน์ออกจากการประเมินที่เสียเวลาเปล่า เพราะปัญหาใหญ่ที่สุดของ Health Check ไม่ใช่เกณฑ์ แต่คือความจริงของข้อมูลที่ได้มา

เดินหน้างานก่อนเข้าห้องประชุม

ดูเอกสารจริง ไม่ใช่เอกสารที่เตรียมมาโชว์

เอกสารชุดที่วางรอบนโต๊ะประชุมคือเอกสารที่ผ่านการคัดแล้ว วิธีที่ได้ข้อมูลจริงกว่าคือขอดูของที่อยู่หน้างาน ใบตรวจ PM ที่แขวนอยู่ข้างเครื่อง สมุดส่งกะที่หัวหน้ากะเขียนจริง แฟ้มใบสั่งซ่อมของเดือนที่แล้วทั้งแฟ้ม ไม่ใช่ใบที่เลือกมา

เคล็ดลับที่ใช้ได้ผลเสมอคือดูลายมือและหมึก ถ้าใบตรวจประจำวันของทั้งเดือนเขียนด้วยปากกาด้ามเดียวกัน ลายมือเดียวกัน ความเข้มเท่ากันทั้งแผ่น มีความเป็นไปได้สูงว่ากรอกย้อนหลังทีเดียว อีกวิธีคือสุ่มถามเรื่องที่บันทึกไว้ เช่นหยิบใบที่เขียนว่าตรวจพบเสียงผิดปกติเมื่อสามเดือนก่อนขึ้นมา แล้วถามว่าเรื่องนั้นจบอย่างไร ถ้าไม่มีใครตอบได้ แปลว่าการบันทึกกับการแก้ไขไม่ได้เชื่อมกัน

โรงงานที่ใช้ระบบดิจิทัลจะตรวจง่ายกว่ามาก เพราะดูเวลาที่บันทึกเข้าระบบได้ว่ากระจายตัวตามจริงหรือกระจุกอยู่ตอนสิ้นเดือน โรงงานที่กำลังมองหาระบบมาช่วยเก็บข้อมูลตรงนี้ ลองดูแนวทางใน ซอฟต์แวร์ TPM ว่าควรเก็บข้อมูลอะไรบ้างตั้งแต่ต้น

สัมภาษณ์ operator ไม่ใช่แค่ผู้จัดการ

ถ้าคุยแต่กับผู้จัดการ คุณจะได้ภาพที่โรงงานอยากให้เห็น ถ้าคุยกับ operator คุณจะได้ภาพที่โรงงานเป็นจริง คำถามที่ผมใช้บ่อยและได้ผลดีมีไม่กี่ข้อ เช่น งานนี้อะไรที่น่ารำคาญที่สุดในหนึ่งกะ ถ้าเครื่องมีเสียงแปลก ๆ ตอนตีสองคุณทำอย่างไร เดือนที่แล้วเคยเสนออะไรไปแล้วเกิดอะไรขึ้นบ้าง และถ้าเปลี่ยนอะไรได้หนึ่งอย่างจะเปลี่ยนอะไร

ข้อควรระวังคือบรรยากาศ ถ้าหัวหน้ายืนอยู่ข้าง ๆ คำตอบจะเปลี่ยนทันที ผมมักขอคุยตรงจุดที่เขาทำงาน สั้น ๆ ไม่เกินห้านาที และบอกชัดว่าไม่ได้มาตรวจใคร คำตอบที่ได้จากการยืนคุยข้างเครื่องห้านาที มีค่ามากกว่าการประชุมสองชั่วโมง

ขอข้อมูลย้อนหลัง 6 ถึง 12 เดือน

ข้อมูลเดือนเดียวไม่มีความหมาย เพราะเดือนที่โรงงานเลือกให้ดูมักเป็นเดือนที่ดี สิ่งที่ควรขอคือข้อมูลย้อนหลังอย่างน้อยหกเดือน ถ้าได้สิบสองเดือนยิ่งดีเพราะจะเห็นผลของฤดูกาลด้วย รายการที่ควรขอได้แก่ บันทึกการหยุดเครื่องรายครั้ง อัตราของเสียรายสัปดาห์ ใบสั่งซ่อมทั้งหมด ค่าใช้จ่ายอะไหล่ และบันทึกอุบัติเหตุรวมถึงเหตุการณ์เกือบเกิด

สิ่งที่ต้องดูไม่ใช่ค่าเฉลี่ย แต่คือความแปรปรวน โรงงานที่ OEE เฉลี่ย 70% แต่แกว่งระหว่าง 45% ถึง 88% มีปัญหาหนักกว่าโรงงานที่ OEE เฉลี่ย 65% แต่แกว่งอยู่ระหว่าง 62% ถึง 68% เพราะแบบแรกแปลว่ากระบวนการยังไม่อยู่ในการควบคุม การวางแผนผลิตทำได้ยาก และการปรับปรุงจะวัดผลไม่ได้เพราะสัญญาณจมอยู่ในสัญญาณรบกวน

สัญญาณเตือนว่ากำลังถูกจัดฉาก

ผมไม่ได้มองว่าการจัดฉากเป็นความไม่ซื่อสัตย์เสมอไป หลายครั้งมันคือความกลัวว่าจะถูกตำหนิ แต่ไม่ว่าสาเหตุคืออะไร ถ้าอ่านสภาพจริงไม่ออก แผนที่วางจะผิดทั้งแผน สัญญาณที่ควรจับมีดังนี้

• เส้นทางเดินถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าอย่างละเอียด และเบี่ยงออกจากเส้นทางไม่ได้
• พื้นที่หนึ่งสะอาดผิดปกติเมื่อเทียบกับพื้นที่รอบข้าง โดยเฉพาะถ้ายังมีกลิ่นน้ำยาทำความสะอาด
• บอร์ดกิจกรรมทุกแผ่นเป็นกระดาษใหม่ ไม่มีร่องรอยการใช้งาน ไม่มีรอยลบหรือแก้
• ทุกคำถามถูกตอบโดยคนเดียวกัน ทั้งที่ถามพนักงานคนอื่นโดยตรง
• ตัวเลขทุกตัวได้ตามเป้าพอดี ไม่มีเดือนไหนพลาดเลยตลอดหนึ่งปี
• ขอดูข้อมูลดิบแล้วได้รับแต่ไฟล์สรุป และมีเหตุผลว่าข้อมูลดิบอยู่กับคนที่ลาวันนี้
• เครื่องจักรบางเครื่องถูกบอกว่า "วันนี้ไม่ได้เดิน" ทั้งที่แผนผลิตระบุว่าต้องเดิน

อ่านผลแล้วทำอะไรต่อ

คะแนนที่ได้ไม่มีค่าถ้าไม่แปลงเป็นลำดับการลงมือ ส่วนนี้คือส่วนที่ผมใช้เวลามากที่สุดกับลูกค้า เพราะการเลือกจุดเริ่มผิดคือต้นทุนที่แพงที่สุดของโครงการ TPM

กรณีที่ 1 คะแนนต่ำเกือบทั้งกระดาน

ถ้าคะแนนรวมต่ำกว่าราวหนึ่งในสี่ของคะแนนเต็ม และแทบทุกเสาอยู่ที่ระดับ 0 ถึง 1 อย่าเพิ่งแตะเสาขั้นสูง สิ่งที่ต้องทำคือสร้างฐานก่อน หมายถึง 5ส ที่ทำจริงไม่ใช่ทำเพื่อถ่ายรูป และ AM ขั้นที่ 1 ถึง 3 คือทำความสะอาดเบื้องต้น กำจัดแหล่งกำเนิดสิ่งสกปรกและจุดที่เข้าถึงยาก แล้วสร้างมาตรฐานชั่วคราว

ควบคู่กันต้องเริ่มเก็บข้อมูลพื้นฐานทันที แม้จะยังหยาบ อย่างน้อยต้องรู้ว่าเครื่องหลักหยุดกี่ครั้งต่อสัปดาห์และหยุดนานเท่าไร เพราะหกเดือนข้างหน้าคุณจะต้องใช้ข้อมูลนี้พิสูจน์ว่าทำแล้วดีขึ้นจริง โรงงานกลุ่มนี้ควรเลือกสายผลิตนำร่องเพียงหนึ่งสาย ทำให้เห็นผลชัดภายในสามถึงหกเดือน แล้วใช้ผลนั้นขยาย การพยายามทำทั้งโรงงานพร้อมกันตั้งแต่แรกคือสาเหตุการล้มที่พบบ่อยที่สุด แนวทางสำหรับโรงงานขนาดเล็กที่ทรัพยากรจำกัดอยู่ใน TPM สำหรับ SME และพื้นฐาน 5ส ที่ทำแล้วอยู่ได้จริงอยู่ใน 5ส คืออะไร

กรณีที่ 2 ผลลัพธ์แย่แต่ระบบพอมี

กลุ่มนี้คือโรงงานที่มีข้อมูล มีแผน PM มีคนที่รู้เรื่อง แต่ตัวเลขไม่ขยับ ปัญหามักไม่ใช่ความสามารถ แต่คือการกระจายทรัพยากรไปทั่วจนไม่มีอะไรได้ผลชัด ทางออกคือ Focused Improvement ที่เลือกหัวข้อจากการแปลงความสูญเสียเป็นตัวเงิน ไม่ใช่เลือกจากเรื่องที่ทีมถนัด

กรณีที่ 3 ระบบดีแต่คนไม่มีทักษะ

กลุ่มนี้พบในโรงงานที่มีทีมวิศวกรเก่ง เขียนมาตรฐานได้ดีมาก แต่คนหน้างานทำตามไม่ได้เพราะไม่เข้าใจเหตุผลเบื้องหลัง อาการที่เห็นคือมาตรฐานหนาสิบหน้าแต่ operator ทำได้แค่สามหน้าแรก และของเสียเกิดซ้ำที่จุดเดิม

ทางออกคือลงทุนที่เสา ET อย่างจริงจัง เริ่มจากทำ Skill Matrix ที่ระบุทักษะเป็นรายการที่ตรวจสอบได้จริง ไม่ใช่หัวข้อกว้าง ๆ แล้วสร้างบทเรียนหนึ่งจุดสั้น ๆ สำหรับทักษะที่ใช้บ่อยที่สุด สอนที่หน้าเครื่องไม่ใช่ในห้องเรียน และให้คนที่ทำเป็นแล้วเป็นคนสอน สิ่งที่ต้องระวังคืออย่าวัดผลด้วยจำนวนชั่วโมงอบรม ให้วัดด้วยจำนวนคนที่ทำงานนั้นได้จริงโดยมีคนยืนยัน

ตารางจับคู่คะแนนกับจุดเริ่ม

ขอย้ำว่าคะแนนรวมเป็นเพียงตัวชี้ทิศทางหยาบ ๆ สิ่งที่มีประโยชน์มากกว่าคือรูปร่างของคะแนนรายเสา โรงงานที่ได้ 50 คะแนนจากการที่ทุกเสาอยู่ที่ระดับ 2 พอดี ต่างจากโรงงานที่ได้ 50 คะแนนจากการที่สองเสาอยู่ระดับ 4 และอีกหกเสาอยู่ระดับ 1 อย่างสิ้นเชิง แบบแรกต้องยกทั้งกระดานขึ้นพร้อมกัน แบบหลังต้องรีบอุดเสาที่อ่อนก่อนที่เสาที่แข็งจะถูกฉุดลง

อีกประเด็นที่ผู้บริหารมักถามคือควรทำเองหรือจ้างที่ปรึกษามาประเมิน คำตอบขึ้นกับสองอย่าง คือมีคนในที่กล้าให้คะแนนตามจริงหรือไม่ และเคยเห็นโรงงานระดับ 4 มาก่อนหรือไม่ คนที่ไม่เคยเห็นระดับ 4 มักให้คะแนนโรงงานตัวเองสูงเกินจริงประมาณหนึ่งระดับเสมอ ประเด็นการเลือกอ่านเพิ่มได้ที่ ทำ TPM เองหรือจ้างที่ปรึกษา และถ้าต้องการให้มีผู้ประเมินจากภายนอกเข้ามาช่วยวางลำดับให้ ดูรายละเอียดบริการได้ที่หน้า ที่ปรึกษา TPM

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยตอนประเมิน

ให้คะแนนแบบให้กำลังใจ

นี่คือข้อผิดพลาดอันดับหนึ่ง ผู้ประเมินภายในมักไม่กล้าให้ 0 หรือ 1 เพราะกลัวทีมเสียกำลังใจ จึงให้ 2 ไปทั่ว ผลคือได้ภาพที่บิดเบือน และเมื่อสิ้นปีคะแนนไม่ขยับ ทีมจะยิ่งเสียกำลังใจกว่าเดิม การให้คะแนนตามจริงตั้งแต่ต้นคือของขวัญ เพราะมันทำให้ความก้าวหน้าปีถัดไปเห็นชัด

ประเมินโดยไม่มีหลักฐาน

ทุกคะแนนต้องมีหลักฐานอ้างอิงได้ ถ้าให้ AM ระดับ 3 ต้องบอกได้ว่าเห็นมาตรฐานที่ไหน ใครใช้ ใช้บ่อยแค่ไหน กฎที่ผมใช้คือถ้าอธิบายคะแนนไม่ได้ในสองประโยคพร้อมชี้หลักฐาน ให้ลดลงหนึ่งระดับ

ประเมินคนเดียว

ประเมินแล้วเก็บใส่ลิ้นชัก

รายงานที่ไม่ถูกแปลงเป็นแผนภายในสองสัปดาห์จะไม่ถูกใช้เลย ควรจบการประเมินด้วยการประชุมสรุปที่มีผู้บริหารอยู่ด้วย และออกมาพร้อมสามอย่างคือ จุดที่จะเริ่ม ผู้รับผิดชอบ และวันที่จะประเมินซ้ำ

การเทียบกับโรงงานในเครือมีประโยชน์ แต่ถ้าทำเร็วเกินไปจะเกิดแรงจูงใจให้ปั้นคะแนน ปีแรกควรเทียบกับตัวเองเท่านั้น เมื่อวัฒนธรรมการให้คะแนนตามจริงมั่นคงแล้วค่อยเทียบข้ามโรงงาน

ลืมประเมินซ้ำ

Health Check ครั้งเดียวคือภาพนิ่ง คุณค่าจริงเกิดตอนมีภาพที่สอง ควรกำหนดวันประเมินซ้ำไว้ตั้งแต่วันที่ประเมินครั้งแรก และใช้เกณฑ์เดิมกับทีมประเมินที่ทับซ้อนกันอย่างน้อยครึ่งหนึ่ง เพื่อให้เปรียบเทียบได้ ระบบที่เก็บผลประเมินและแผนงานไว้ที่เดียวจะทำให้การเทียบรอบต่อรอบง่ายขึ้นมาก ดูตัวอย่างการจัดเก็บได้ที่ ระบบจัดการ TPM

สรุป

TPM ไม่ได้ล้มเหลวเพราะเป็นแนวคิดที่ไม่ดี และไม่ได้ล้มเหลวเพราะคนไทยทำไม่ได้ มันล้มเหลวเพราะโรงงานเริ่มจากจุดที่ตัวเองยังไม่พร้อม แล้วตีความความล้มเหลวนั้นว่าเป็นความบกพร่องของคนหรือของวิธีการ ทั้งที่จริงเป็นเพียงการเลือกจุดเริ่มผิด

TPM Health Check คือเครื่องมือที่ราคาถูกที่สุดในบรรดาเครื่องมือ TPM ทั้งหมด ใช้เวลาสองถึงสามวัน ไม่ต้องลงทุนอะไร แต่ช่วยประหยัดเวลาที่จะเสียไปกับการทำในสิ่งที่ยังไม่ถึงเวลาได้เป็นปี สิ่งที่ต้องมีมีเพียงสามอย่าง คือเกณฑ์ที่ชัด ความกล้าที่จะให้คะแนนตามจริง และความตั้งใจที่จะใช้ผลนั้นจริง ๆ

ถ้าคุณกำลังจะเริ่ม TPM ปีนี้ ผมแนะนำให้เลื่อนวันคิกออฟออกไปสองสัปดาห์ แล้วใช้เวลานั้นเดินโรงงานของตัวเองด้วยสายตาของคนนอก ให้คะแนนแต่ละเสาตามจริง แล้วค่อยตัดสินใจว่าจะเริ่มตรงไหน สองสัปดาห์นั้นจะเป็นสองสัปดาห์ที่คุ้มที่สุดของโครงการทั้งหมด และถ้าต้องการมุมมองจากภายนอกมาช่วยยืนยันว่าที่ให้คะแนนไปนั้นตรงกับความจริงหรือไม่ ทีม ที่ปรึกษา TPM พร้อมเข้าไปเดินหน้างานร่วมกับคุณ