Step 2 · สำรวจปริมาณงานบริหารทั้งหมด
Perform administrative stocktaking
Why this step
งานบริหารมองไม่เห็นเหมือนเครื่องจักร จึงต้องทำให้เห็นเป็นตัวเลขก่อน — แตกโครงสร้างงานเป็นผังต้นไม้ของหน่วยงานย่อย วัดชั่วโมงคนที่ใช้จริงในหน่วยย่อยระดับสามและสี่ ทำกราฟแท่งเปรียบเทียบ แล้วชี้ว่างานใดเป็นงานที่แย่ที่สุดที่ต้องลงมือก่อน พร้อมออกแผนแม่บทและตารางกิจกรรม
Required deliverables (5)
1. ผังต้นไม้โครงสร้างงานบริหารของหน่วยงาน
ต้องมี ต้องทำ
แตกงานทั้งหมดของหน่วยงานออกเป็นผังต้นไม้ของหน่วยงานย่อยตามลำดับชั้น จากหน้าที่ใหญ่ลงมาถึงงานย่อยที่ทำจริง เพื่อให้เห็นภาพรวมว่าหน่วยงานนี้ทำอะไรบ้างและงานแต่ละชิ้นอยู่ตรงไหนของโครงสร้าง
ต้องมี
ผังต้นไม้ของงานตั้งแต่ระดับหน้าที่หลักลงมาถึงหน่วยย่อยระดับสามและสี่ · นิยามของแต่ละระดับ · การยืนยันความครบถ้วนกับหัวหน้างานและผู้ปฏิบัติ · จำนวนหน่วยงานย่อยที่ได้ทั้งหมด
ผ่านเมื่อ
ผังลงลึกถึงระดับที่วัดชั่วโมงคนได้จริง และผู้ปฏิบัติยืนยันว่าครอบคลุมงานที่ตัวเองทำจริง
กับดัก
แตกงานเพียงถึงระดับชื่อฝ่ายหรือชื่อหน้าที่กว้าง ๆ ซึ่งวัดชั่วโมงคนไม่ได้และชี้งานที่แย่ที่สุดไม่ได้
2. การวัดชั่วโมงคนที่ใช้จริงในแต่ละงาน
ต้องมี ต้องทำ
วัดชั่วโมงคนที่ใช้จริงในหน่วยงานย่อยระดับสามและสี่ แล้วทำกราฟแท่งเทียบกันเพื่อให้เห็นว่าเวลาของหน่วยงานหมดไปกับอะไร รวมถึงเห็นว่างานใดผูกติดกับตัวบุคคลจนคนอื่นทำแทนไม่ได้
ต้องมี
ผลวัดชั่วโมงคนรายงานย่อย · วิธีเก็บข้อมูลและช่วงเวลาที่เก็บ · กราฟแท่งเปรียบเทียบ · การวิเคราะห์ลักษณะภาระงาน เช่น งานที่กระจุกตามช่วงเวลา · ระดับความผูกติดกับตัวบุคคลของแต่ละงาน
ผ่านเมื่อ
ข้อมูลมาจากการบันทึกจริงในช่วงที่เป็นตัวแทนของงานปกติ ไม่ใช่ตัวเลขที่ประมาณย้อนหลังจากความจำ
กับดัก
ให้แต่ละคนประมาณเปอร์เซ็นต์เวลาของตัวเองย้อนหลัง ซึ่งมักรวมกันได้เกินร้อยและทำให้กราฟทั้งชุดใช้ตัดสินใจไม่ได้
3. การเปิดการสูญเสียงานบริหารเจ็ดประเภท
ต้องมี ต้องทำ
ใช้กรอบการสูญเสียเจ็ดประเภทมาเปิดปัญหาให้เห็น คือการสูญเสียคุณค่าจากงานที่ไม่ได้ใช้หรือล้าสมัย การสูญเสียจากการทำซ้ำแก้ผิดและปรับแก้ การสูญเสียด้านความถูกต้องและระดับความละเอียด การสูญเสียด้านเวลาและจังหวะ การสูญเสียจากการรอ การเดิน และการค้นหา การสูญเสียด้านการสื่อสารทั้งการส่งต่อการประสานและการตอบสนอง และการสูญเสียด้านต้นทุน
ต้องมี
การจับคู่การสูญเสียแต่ละประเภทกับงานจริงของหน่วยงาน · ปริมาณหรือชั่วโมงคนที่เสียไปของแต่ละประเภท · ตัวอย่างรูปธรรมอย่างน้อยหนึ่งตัวอย่างต่อประเภท · โครงสร้างการสูญเสียของงานหลักของหน่วยงาน
ผ่านเมื่อ
ครบทั้งเจ็ดประเภทและแต่ละประเภทมีตัวอย่างจริงพร้อมตัวเลข ไม่ใช่ยกตัวอย่างเฉพาะประเภทที่นึกออกง่าย
กับดัก
มองการสูญเสียเฉพาะเรื่องเวลาที่ใช้ทำงาน แล้วมองไม่เห็นการสูญเสียคุณค่าจากงานที่ทำไปแล้วไม่มีใครใช้ ซึ่งมักเป็นก้อนที่ใหญ่ที่สุด
4. การชี้งานที่แย่ที่สุดและตั้งเป้าหมายกิจกรรม
ต้องมี ต้องทำ
ใช้ข้อมูลชั่วโมงคนและการสูญเสียมาจัดอันดับ แล้วคัดงานที่แย่ที่สุดออกมาเป็นชุด เช่น สิบอันดับแรก พร้อมประกาศเกณฑ์ที่ใช้ตัดสินให้ชัด และตั้งเป้าหมายของกิจกรรมที่วัดได้
ต้องมี
เกณฑ์การจัดอันดับที่ประกาศไว้ · รายชื่องานที่แย่ที่สุดพร้อมคะแนน · เป้าหมายของกิจกรรมเป็นตัวเลข เช่น ชั่วโมงคนที่จะลด รอบเวลาที่จะสั้นลง หรือข้อผิดพลาดที่จะหมดไป · การอนุมัติจากหัวหน้าหน่วยงาน
ผ่านเมื่อ
การคัดงานมาจากเกณฑ์ที่ประกาศล่วงหน้า และเป้าหมายผูกกับตัวเลขจากการสำรวจในขั้นนี้
กับดัก
เลือกงานที่ปรับปรุงง่ายเพื่อให้ได้ผลงานเร็ว ทำให้งานที่กินเวลามากที่สุดของหน่วยงานไม่เคยถูกแตะ
5. แผนแม่บทและตารางกิจกรรมของหน่วยงาน
ต้องมี ต้องทำ
ออกแผนแม่บทที่บอกว่าหน่วยงานจะไต่จากขั้นปัจจุบันไปถึงขั้นที่เจ็ดเมื่อไร พร้อมตารางกิจกรรมรายเดือน ผู้รับผิดชอบ และแผนปรับปรุงรายบุคคลของพนักงานแต่ละคน
ต้องมี
แผนแม่บทของหน่วยงานที่ผูกกับแผนแม่บท TPM · ตารางกิจกรรมพร้อมกำหนดเวลา · ผู้รับผิดชอบรายกิจกรรม · แผนปรับปรุงรายบุคคลของพนักงานทุกคน · รอบติดตามความคืบหน้า
ผ่านเมื่อ
พนักงานทุกคนมีหัวข้อปรับปรุงของตัวเองอย่างน้อยหนึ่งเรื่อง และแผนมีกำหนดเวลาที่ติดตามได้จริง
กับดัก
ทำแผนไว้ที่ระดับหน่วยงานอย่างเดียว ทำให้กิจกรรมกลายเป็นงานของคณะทำงานไม่กี่คนแทนที่จะเป็นของทุกคน