Step 7 · บริหารจัดการด้วยตนเองอย่างเต็มรูปแบบ
Fully self-manage
Why this step
หน่วยงานบริหารจัดการตัวเองได้ตามนโยบายและเป้าหมายที่ถ่ายทอดลงมา โดยผสาน Focused Improvement เข้ากับ Office AM ให้ได้ผลสูงสุดจากทั้งตัวบุคคลและทีม แตกทักษะรายบุคคลเพื่อไต่ไปสู่การทำได้หลายงานและความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง และทำให้การตรวจประเมินกลายเป็นเรื่องปกติของการทำงาน
Required deliverables (5)
1. การบริหารตนเองตามนโยบายและเป้าหมายที่ถ่ายทอดลงมา
ต้องมี ต้องทำ
ให้หน่วยงานรับนโยบายและเป้าหมายที่ถ่ายทอดจากระดับบน แล้วแปลงเป็นเป้าหมายและกิจกรรมของตัวเอง บริหารความคืบหน้าเอง และยึดผลไว้ให้อยู่ตัว โดยไม่ต้องรอให้ส่วนกลางสั่ง
ต้องมี
เป้าหมายของหน่วยงานที่แปลงจากนโยบายระดับบน · แผนกิจกรรมและรอบทบทวนของหน่วยงานเอง · บันทึกการประชุมทบทวนความคืบหน้า · การปรับแผนเมื่อไม่เป็นไปตามเป้า
ผ่านเมื่อ
หน่วยงานมีรอบทบทวนของตัวเองที่เกิดขึ้นจริง และมีการปรับแผนจากผลที่เกิดขึ้น
กับดัก
รอให้ส่วนกลางเรียกประชุมติดตามเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าหน่วยงานยังไม่ได้บริหารตัวเอง แม้จะผ่านขั้นก่อนหน้ามาครบแล้ว
2. การผสาน Focused Improvement เข้ากับ Office AM
ต้องมี ต้องทำ
ใช้สองแนวทางร่วมกันให้ได้ผลสูงสุด โดย Office AM ทำหน้าที่ไล่กำจัดข้อบกพร่องและการสูญเสียทุกจุดแล้วทำเป็นมาตรฐาน ส่วน Focused Improvement ทำหน้าที่บรรลุเป้าหมายด้านประสิทธิภาพจากการวิเคราะห์สถานการณ์และจัดลำดับความสำคัญ ซึ่งเป็นคนละวิธีและได้ผลคนละแบบ
ต้องมี
การแยกให้ชัดว่าหัวข้อใดเป็นงานของแนวทางใด · ผลที่ได้จากแต่ละแนวทาง · การเชื่อมสองแนวทางในแผนของหน่วยงาน · ตัวอย่างหัวข้อที่เริ่มจาก Office AM แล้วยกระดับเป็น Focused Improvement
ผ่านเมื่อ
มีหัวข้อที่มาจากทั้งสองแนวทางในแผนเดียวกัน และอธิบายได้ว่าแต่ละหัวข้อใช้แนวทางใดเพราะอะไร
กับดัก
ใช้ Office AM ทำทุกเรื่องเพราะคุ้นเคยกว่า ทำให้เป้าหมายด้านสัดส่วนต้นทุนและการรื้อกระบวนการซึ่งต้องใช้ Focused Improvement ไม่เคยถูกทำ
3. การแตกทักษะรายบุคคลสู่การทำได้หลายงานและความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง
ต้องมี ต้องทำ
แตกทักษะที่จำเป็นของแต่ละคนออกเป็นรายการ แล้ววางเส้นทางให้ไต่ไปสองทางพร้อมกัน คือทำงานได้หลายอย่างในหน่วยงาน และมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางจนเป็นมืออาชีพในงานสำนักงาน
ต้องมี
รายการทักษะรายบุคคลพร้อมระดับปัจจุบันและระดับเป้าหมาย · เส้นทางพัฒนาของแต่ละคน · แผนอบรมทั้งการเรียนรู้หน้างานและการอบรมนอกงาน · การประเมินตามรอบและผลที่เปลี่ยนไป
ผ่านเมื่อ
ทุกคนในหน่วยงานมีรายการทักษะและระดับเป้าหมายของตัวเอง พร้อมมีการประเมินซ้ำอย่างน้อยหนึ่งรอบ
กับดัก
วัดผลด้วยจำนวนชั่วโมงอบรมที่แต่ละคนได้รับ ซึ่งไม่บอกว่ามีใครทำงานได้เพิ่มขึ้นจริงหรือไม่
4. การทำให้การตรวจประเมินเป็นเรื่องปกติของการทำงาน
ต้องมี ต้องทำ
ทำให้การตรวจประเมินตัวเองและการตรวจโดยผู้บริหารเป็นกิจวัตรที่เกิดขึ้นตามรอบทุกขั้น ไม่ใช่เหตุการณ์พิเศษเฉพาะตอนจะรับการตรวจใหญ่ พร้อมใช้ผลตรวจเป็นข้อมูลวางแผนรอบถัดไป
ต้องมี
เกณฑ์การตรวจประเมินของแต่ละขั้น · ปฏิทินการตรวจตามรอบ · บันทึกผลการตรวจย้อนหลัง · ข้อสังเกตที่ถูกติดตามจนปิด · เงื่อนไขการผ่านเพื่อขึ้นขั้นถัดไป
ผ่านเมื่อ
มีบันทึกการตรวจย้อนหลังอย่างน้อยสองรอบ และข้อสังเกตของรอบก่อนถูกปิดแล้ว
กับดัก
ตรวจให้ผ่านทุกหน่วยเพื่อรักษาบรรยากาศ ทำให้การตรวจไม่เหลือหน้าที่อะไร และหน่วยที่ยังไม่พร้อมถูกดันขึ้นขั้นถัดไป
5. ผลที่เกิดกับธุรกิจและแผนรอบถัดไป
ต้องมี ต้องทำ
แสดงว่ากิจกรรมทั้งเจ็ดขั้นเปลี่ยนอะไรที่ระดับธุรกิจ ทั้งสัดส่วนต้นทุนต่อยอดขายที่ดีขึ้น หน้าที่ของหน่วยงานที่ขยายและยกระดับ โครงสร้างที่ทำให้ตอบสนองได้เร็วกว่าคู่แข่ง และต้นทุนบริหารที่ลดลง แล้ววางแผนรอบถัดไปที่ตั้งเกณฑ์สูงขึ้น
ต้องมี
ตัวชี้วัดระดับธุรกิจก่อนและหลัง · ชั่วโมงคนและต้นทุนบริหารที่ลดลง · หน้าที่ใหม่ที่หน่วยงานรับเพิ่มจากเวลาที่ได้คืน · สรุปบทเรียนของรอบที่ผ่านมา · แผนรอบถัดไปพร้อมเป้าและผู้รับผิดชอบ
ผ่านเมื่อ
มีตัวชี้วัดระดับธุรกิจอย่างน้อยหนึ่งตัวที่ดีขึ้นและอธิบายได้ว่ามาจากกิจกรรมใด พร้อมแผนรอบถัดไปที่ต่อยอดจากผลจริง
กับดัก
รายงานผลเป็นจำนวนหัวข้อปรับปรุงที่ทำเสร็จ ซึ่งไม่บอกว่าธุรกิจได้อะไร และทำให้กิจกรรมถูกมองว่าเป็นงานเพิ่มที่ไม่คุ้ม