Step 1 · วิเคราะห์ระบบอบรมปัจจุบันและกำหนดนโยบาย
Analyze the current program and set policy and priority strategies
Why this step
เกือบทุกโรงงานมีการอบรมอยู่แล้ว แต่น้อยแห่งที่มีคนเก่งเครื่องจริง ๆ เพราะการอบรมมักถูกงานประจำเบียดจนกลายเป็นพิธีกรรมและทำเป็นชิ้น ๆ ไม่ต่อกัน — ขั้นนี้ต้องมองระบบเดิมอย่างตรงไปตรงมา ระบุปัญหาเรื้อรัง แล้วออกนโยบาย เป้าหมาย และลำดับความสำคัญที่จะใช้เป็นเข็มทิศของทุกขั้นที่เหลือ
Required deliverables (5)
1. การวิเคราะห์ระบบอบรมปัจจุบันและปัญหาเรื้อรัง
ต้องมี ต้องทำ
ทบทวนระบบอบรมที่มีอยู่อย่างตรงไปตรงมา ว่าจัดอะไรไปบ้าง ใช้เงินและเวลาไปเท่าไร แล้วยกระดับทักษะของคนแต่ละสายงานได้จริงแค่ไหน พร้อมระบุปัญหาเรื้อรังที่ทำให้การอบรมไม่ได้ผล เช่น เนื้อหาไม่ตรงงาน จังหวะเวลาไม่เหมาะ หรือไม่มีโอกาสได้เอาไปใช้จริงภายใต้การดูแล
ต้องมี
สรุปหลักสูตรและจำนวนชั่วโมงอบรมย้อนหลังแยกตามสายงาน · งบประมาณที่ใช้ · การประเมินว่าหลักสูตรใดส่งผลต่อทักษะจริงและหลักสูตรใดไม่ส่งผล · รายการปัญหาเรื้อรังพร้อมสาเหตุ · เสียงสะท้อนจากหัวหน้างานและผู้เข้าอบรม
ผ่านเมื่อ
มีข้อมูลย้อนหลังจริงและมีการชี้ปัญหาที่เจาะจง ไม่ใช่ข้อสรุปกว้าง ๆ ว่าอบรมยังไม่พอ
กับดัก
เริ่มด้วยการเขียนแผนอบรมปีใหม่ทันทีโดยไม่วิเคราะห์ของเดิม ทำให้ทำซ้ำรูปแบบที่ไม่ได้ผลอยู่แล้วเพียงแต่เปลี่ยนชื่อหลักสูตร
2. นโยบาย เป้าหมาย และลำดับความสำคัญของการพัฒนาคน
ต้องมี ต้องทำ
ออกนโยบายพื้นฐานที่บอกทิศทางชัด เช่น พัฒนาทักษะเฉพาะทางด้วยการเรียนรู้หน้างานและการพัฒนาตนเองโดยมีการอบรมนอกงานเป็นตัวหนุน แล้วกำหนดเป้าหมายและลำดับความสำคัญที่จะทุ่มทรัพยากรลงไป เช่น สร้างคนเก่งเครื่อง สร้างคนเก่งงานสนับสนุน และวางระบบพัฒนาความสามารถ
ต้องมี
เอกสารนโยบายพื้นฐานที่ผู้บริหารลงนาม · เป้าหมายระยะกลางถึงยาว · ลำดับความสำคัญพร้อมมาตรการรูปธรรมใต้แต่ละข้อ · การเชื่อมโยงกับนโยบาย TPM ของโรงงาน · ตัวชี้วัดของเสา ET
ผ่านเมื่อ
นโยบายระบุกลุ่มเป้าหมายและมาตรการที่จะทำจริงได้ ไม่ใช่ถ้อยคำกว้าง ๆ อย่างมุ่งพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
กับดัก
ตั้งเป้าเป็นจำนวนชั่วโมงอบรมต่อคนต่อปี ซึ่งวัดปริมาณไม่ใช่ความสามารถ ผลคือคนถูกส่งเข้าคอร์สให้ครบชั่วโมงโดยไม่สนว่าตรงกับงานหรือไม่
3. นิยามความสามารถที่ต้องการ — คนเก่งเครื่องและช่างมืออาชีพ
ต้องมี ต้องทำ
นิยามให้ชัดว่าคำว่าเก่งเครื่องแปลว่าอะไรในโรงงานนี้ โดยแนวทาง JIPM ระบุความสามารถของผู้ปฏิบัติไว้สี่ด้าน คือจับความผิดปกติของเครื่องได้และปรับปรุงได้ เข้าใจโครงสร้างและหน้าที่ของเครื่อง เข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างเครื่องกับคุณภาพจนพยากรณ์ปัญหาคุณภาพได้ และเข้าใจกับซ่อมเครื่องได้ในระดับหนึ่ง ส่วนช่างบำรุงรักษาต้องสอนผู้ปฏิบัติได้และตัดสินสภาพเครื่องได้ถูกต้อง
ต้องมี
นิยามความสามารถสี่ด้านของผู้ปฏิบัติ แตกเป็นรายการย่อยที่สังเกตได้ · นิยามความสามารถของช่างบำรุงรักษา · การแปลงนิยามเป็นรายการทักษะที่ใช้ประเมินได้ · การแยกตามสายงานและระดับตำแหน่ง
ผ่านเมื่อ
ทุกความสามารถแตกเป็นพฤติกรรมหรือผลงานที่สังเกตได้ เช่น หล่อลื่นได้ถูกต้องและตรวจผลได้ ไม่ใช่คำว่ามีความรู้เรื่องการหล่อลื่น
กับดัก
ลอกรายการความสามารถจากตำรามาใช้ทั้งชุดโดยไม่ปรับให้ตรงกับชนิดเครื่องของโรงงาน ทำให้ประเมินแล้วได้ผลที่เอาไปวางแผนอบรมต่อไม่ได้
4. การประเมินระดับทักษะปัจจุบันด้วยเกณฑ์สี่ระดับ
ต้องมี ต้องทำ
ประเมินระดับทักษะที่มีอยู่จริงรายคนรายรายการ ด้วยเกณฑ์สี่ระดับตามแนวทาง JIPM คือระดับ 1 ไม่มีทั้งทฤษฎีและปฏิบัติ ต้องเริ่มสอน ระดับ 2 รู้ทฤษฎีแต่ทำไม่เป็น ต้องฝึกปฏิบัติ ระดับ 3 ทำเป็นแต่อธิบายไม่ได้ จึงสอนคนอื่นไม่ได้ และระดับ 4 แม่นทั้งทฤษฎีและปฏิบัติจนสอนคนอื่นได้ แล้วสรุปเป็นผังทักษะของหน่วยงาน
ต้องมี
ผังทักษะรายบุคคลต่อรายการทักษะ พร้อมระดับ 1 ถึง 4 · เกณฑ์ตัดสินแต่ละระดับที่เขียนไว้ · วิธีประเมิน (ใครประเมิน ประเมินอย่างไร ทวนสอบอย่างไร) · สรุปช่องว่างของหน่วยงาน · จำนวนคนระดับ 4 ที่จะเป็นผู้สอนได้
ผ่านเมื่อ
ผังทักษะครอบคลุมคนในขอบเขตครบ ระดับที่ให้มีเกณฑ์รองรับ และเห็นช่องว่างชัดว่าทักษะใดขาดคนมากที่สุด
กับดัก
ให้หัวหน้าประเมินลูกน้องด้วยความรู้สึกโดยไม่มีเกณฑ์ ทำให้คนที่ทำงานมานานถูกให้ระดับสูงทั้งที่อธิบายหลักการไม่ได้ ซึ่งคือระดับ 3 ไม่ใช่ระดับ 4 และจะเห็นผลตอนให้ไปสอนคนอื่นแล้วสอนไม่ได้
5. บทบาทของหัวหน้างานในการพัฒนาทักษะหน้างาน
ต้องมี ต้องทำ
ทำให้หัวหน้างานและผู้บังคับบัญชาเข้าใจว่าตนเองคือกลไกหลักของการเรียนรู้หน้างาน ต้องรู้ทักษะของลูกน้องแต่ละคน เข้าใจวัตถุประสงค์ของหลักสูตรที่ลูกน้องไปเรียน แล้วมอบหมายงานที่ยากพอเหมาะเพื่อหนุนสิ่งที่เรียนมา โดยไม่กดดันเอาผลงานจนไม่มีที่ว่างให้เรียนรู้
ต้องมี
การชี้แจงบทบาทหัวหน้างานเป็นลายลักษณ์อักษร · การอบรมหัวหน้างานเรื่องการสอนงาน · กลไกที่หัวหน้าต้องรับรู้เนื้อหาที่ลูกน้องไปเรียน · การมอบหมายงานที่เชื่อมกับสิ่งที่เรียน
ผ่านเมื่อ
มีหลักฐานว่าหัวหน้างานได้รับการชี้แจงหรืออบรมบทบาทนี้แล้ว และมีกลไกให้หัวหน้ารับทราบเนื้อหาหลักสูตรของลูกน้อง
กับดัก
ส่งคนไปอบรมโดยหัวหน้าไม่รู้ว่าเรียนอะไร กลับมาก็ทำงานเดิม ความรู้ที่เรียนจึงหายไปภายในไม่กี่สัปดาห์